¡¡¡BENDITO MES DE JUNIO!!!

Ahora que finaliza el mes de junio podemos hacer una evaluación de lo que significa este mes en la gestión administrativa dentro del ámbito sanitario de la atención especializada que también puede ser extrapolado al ámbito de la primaria.

Las necesidades asistenciales durante el periodo estival siguen siendo las mismas que durante el resto del año e incluso superiores en determinados puntos de nuestra comunidad [1]. Si por un lado se puede ver incrementada la alta frecuentacion de las urgencias hospitalarias, por otro, se produce el cierre de los servicios menos demandados que se aprovecha para realizar pequeñas obras en los mismos o para facilitar el disfrute de vacaciones de sus profesionales que, en la mayoría de los casos, concentran las mismas en los meses estivales de julio y agosto. Por ello, las necesidades de cobertura durante este periodo precisan de una planificación anticipada.

Pero como siempre, año tras año, nos encontramos que es a primeros del mes de mayo cuando nos instan a preparar y presentar el plan de vacaciones a los Servicios de Apoyo, solicitando el número total de jornadas a cubrir según necesidades, para proceder tras su autorización, a la cobertura de las mismas.

Al final, el tiempo apremia y es en la segunda quincena del mes de junio cuando se puede comenzar a cubrir por el sistema de bolsa única de empleo. A partir de ese momento comienza un calvario que nos arrastra por los meses de junio, julio y agosto

Las Unidades de Personal inician una batalla contrarreloj para que el día 1 de julio la actividad asistencial del hospital no sufra merma por falta de efectivos. Pero pronto, el desánimo y la frustración envuelve el ambiente de los profesionales a los que se asigna esta encomienda: las ofertas no se cubren fácilmente en las categorías más numerosas y necesarias (Facultativos especialistas de área, Médicos SCCUU, enfermeros/as, auxiliares de enfermería, pinches, celadores…). ¿Qué ocurre? ¿Otro año igual? ¿Dónde radica el problema?... y así un sinfín de preguntas cuyas respuestas podrían tener diversos matices los cuales podríamos analizar brevemente:

• -   Personal facultativo: en un gran número de categorías (F.E.A. de Anestesiología, F.E.A. de Pediatría, Médicos de Servicios de Cuidados Críticos y Urgencias…) estos profesionales se encuentran trabajando en la sanidad privada por lo que, aunque están disponibles en bolsa, no están interesados en los contratos que se les ofertan, bien porque el período de tiempo ofertado es escaso, bien porque la jornada ofrecida es reducida, etc. Además están obligados a solicitar la compatibilidad  si desean ejercer su profesión en ambos sectores, el trámite de ésta es lento y en algunas ocasiones se ha resuelto cuando ya el contrato ha vencido.

• -     Personal sanitario no facultativo: Nos encontramos aquí con una de las categorías más espinosas de cubrir, enfermería. Supone una de las bolsas más numerosas en el SAS cuyos candidatos/as llevan años inscritos y trabajando, siendo la puntuación que ostentan los mismos elevadísima. Cuando se ofertan estos contratos de corta duración para la sustitución de vacaciones, el profesional que se encuentra en numerosas ocasiones trabajando en el sector privado no responde a la oferta. A partir de ese momento, según el pacto de bolsa única, son tres los intentos de llamada que se les ha de hacer para poder continuar con otro candidato. Nos adentramos en este momento en una espiral concéntrica de dificil salida pues podemos tardar un día entero en ir elinando candidatos/as y rebajar la puntuación a partir de la cual comienzan a aceptar los nombramientos. Pero la desesperación aparece al día siguiente cuando, al lanzar la misma oferta vuelven a aparecer los candidatos/as con puntuaciones elevadas y comezamos otra vez como el día anterior (en ocasiones parece que estamos reviviendo la película "el sueño de la marmota", por poner un poco de humor al tema.

• El personal auxiliar de enfermería y otras categorías como celadores, pinches etc., son suntuosas en su contratación pero por motivos diferentes: el corte de bolsa es muy elevado por lo que se agotan fácilmente los candidatos/as disponibles y comenzamos a lanzar ofertas por los listados adicionesl. Probleas añadidos. Estos listados no permiten contratar por un período superior a un mes, por lo que un contrato que en un principio podría abarcar tres meses (julio, agosto y septiembre), debemos desglosarlo en tres contratos diferentes para cada uno de los meses, lo que conlleva un incremento de trabajo extra.

Estas podrían ser algunas de las cuestiones prinicipales por lo que el plan de vacaciones se ralentiza sobremanera. De ahí que se deberían busas alternativas que ofrecieran resultados más positivos y agilizaran la contratación estival. 

¿Qué alternativas se podrían proponer?:

• En primer lugar, acometer el plan vacacional realizado una previsión del miso en el primer trimestre del año, para que en mayo se pudiera comenzar la contratación

• Incrementar el número de jornadas autorizadas para cubrir los F.E.A. de las categorías más complicadas de cubrir a las que hemos hecho referencia aneriormente.

• Cribar el listado de bolsa de categorías como enfermería y aunque sea duro, incrementar la sanción para aquellos profesionales que estando disponibles no contestan a la oferta porque saben que la sanción es libiana y/o si una vez ofertado el contrato, rehúsan a él porque no les interesa el tiempo que se les ofrece e incluso responden que están trabajando en un centro privado o concertado, imponer una sanción más elevada, que les hiciera reflexionar en lo sucesivo y si ya están trabajando no ponerse disponibles y dejar paso a los candidatos que por su puntuación y posición en bolsa dificilmente van a tener la posibilidad de trabajar.

• En categorías como auxiliares de enfermería, celadores, pinches.. rebajar la puntuación del corte de bolsa para evitar en la medida de lo posible los listados adicionales que tanto ralentizan la contratación.

 

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[1] http://www.simeal.org/?p=2662

¿UN RETIRADA A TIEMPO VALE MÀS QUE UNA VICTORIA? NO

Hace aproximadamente un año que mi compañera de formación del hospital me comentó: está abierto el plazo de inscripción para realizar el XXI DIPLOMA DE ESPECIALIZACION EN GESTION SANTIARIA dirigido por la Escuela Andaluza de Salud Pública. ¿Te inscribes? Rápidamente le insté a que me proporcionara la documentación para cumplimentarla.

Se ponía en mis manos la posibilidad de realizar un Diploma que había estado intentando solicitar en años anteriores pero que nunca había sido el momento. Desde que llegué a la gestión, de forma casual, me había encontrado ante un mundo nuevo para el que no me había preparado. Tenía que ser autónoma en el aprendizaje y ser yo mi propia docente y discente. Tenía el nombramiento de una Jefatura de Servicio que requería la gestión de un equipo de personas y que a su vez servía de apoyo transversal al resto de una organización bastante compleja, por lo que tenía necesidad de conocer herramientas que me ayudaran en esta ardua tarea.

Por tanto, dicho y hecho, manos a la obra, cumplimenté la solicitud embriagada de ilusión porque después de más de treinta años de servicios prestados en la institución pensaba que este era mi momento y que tenía ganas y fuerzas para dedicar parte de mi tiempo, aunque me costase mucho esfuerzo a realizar este curso.

Una llamada de teléfono, varias semanas después, me confirmaba que efectivamente, en breve, sería alumna del Diploma de Gestión. De repente me sobrecogía un cruce de sentimientos: ilusión, incertidumbre, abandono, entusiasmo, miedo…que se resumían brevemente: ganas de comenzar.

Y por fin, llegó el gran día. Inicio mi andadura en septiembre de 2.016 y me dirijo a una ciudad, Granda, plagada de recuerdos para mí, y a una Escuela que, tres días al mes sería mi domicilio laboral. La primera persona que casualmente se cruza en mi camino es Teresa. Hoy puedo decir que ella no ha sido sólo compañera, me llevo una amiga diez. Juntas entramos en el aula y fuimos conociendo al resto de los compañeros con quien compartiríamos a partir de ese momento 10 meses de nuestras vidas, de entre los cuales estaba la tercera integrante del trío, sevillana y trianera, Mª Luisa, mi segunda amiga diez.

Tras las pertinentes presentaciones de los directores del Diploma, Araceli, Inma y Sergio, y de los discentes nos adentramos en el primer móduloLos Sistemas Sanitarios en el siglo XXI. Una parte del mismo dedicada a Búsquedas Bibliográfica a cargo de la docente Camila Higueras. En este momento me invadió un ataque de pánico. Nos estaba impartiendo una clase práctica que nos resultaría imprescindible para realizar nuestro primer trabajo del Diploma. Nos enseñaba a movernos por diversos buscadores bibliográficos ante los cuales yo me enfrentaba por primera vez, y para colmo de males, el idioma usual inglés. Primera barrera que debería de sortear ya que mi segundo idioma académico ha sido francés.

De pronto, todas mis ganas, mi ilusión, mis energías se truncaban porque me veía incapaz de poder hacer frente a este primer reto. Nunca había realizado una publicación, estudio, etc., para utilizar este tipo de herramientas. ¡¡Desánimo total!! Primera vez que a mi mente acudió la palabra “retirada”. Veía reflejada en las caras de algunos de mis compañeros que estaban viviendo situaciones de desánimo similares a las mías, lo cual me tranquilizó un poco. Tendría que intentar salvar este obstáculo pues era otro más de los muchos que he ido sorteando a lo largo de mis años.

Y así de desalentada regresé a mi casa y mi trabajo. Poco a poco y con mucho esfuerzo y horas dedicada a ello, me iba familiarizando con Google académico, traductores, pubmed, la biblioteca virtual de la EASP… y nuevamente, regreso a Granada para comenzar el segundo módulo Estrategia y Organización Sanitaria.

Comienzo a pensar que me he equivocado de Diploma pues, por un lado, voy conociendo a mis compañeros y la mayoría de ellos son personal facultativo y sanitario dedicado a la gestión clínica, su perfil nada tiene que ver con el mío, gestión administrativa pura y dura. Y, de otro lado, la mayoría de las exposiciones me parecen mucho más enfocadas a la clínica de la cual apenas soy conocedora.

Pero NO podía hacer una retirada. Esa NO sería una victoria. Mi victoria radicaba en finalizar el Diploma y conseguir un aprendizaje en GESTION SANITARIA. Mi campo de visión debía estar abierto a otros campos desconocidos para mí pero que formaban parte día a día.

Esa ha sido mi meta y ese ha sido mi objetivo. Así han ido pasando todos los módulos, algunos de los cuales me han hecho adentrarme en Atención Primaria y conocer sobre la Seguridad del Paciente, otros me han hecho aprender un poco sobre calidad, y otros me han sorprendido gratamente como ha sido el de Bioética.

He aprendido a desarrollar un proyecto de mejora, guiada por mi tutora Alicia Vallejo, y he aprendido de grandes profesionales como Pepe Martín, Maite Piqueras, Carmen , Angel Mena, que es el que me está soportando durante las publicaciones de estos poste y me ha alentado a seguir publicando, pese a mi falta real de tiempo.

Pero sobretodo me llevo a todos y cada uno de mis compañeros con los que tan buenos momentos hemos compartido: Alfredo,Álvaro, Ángel, Antonio C., Antonio V., Begoña, Carmen M., Eloísa, Gonzalo, Inés, Iván, Jacobo, Javier, Joaquín,JoseDa, José Antonio, José Ramón, Lola, Mely, María José, María Luisa, Montse, Nieves,Paco, Pilar, Sole, Susana.

Por tanto, ahora me alegro de decir que UNA RETIRADA A TIEMPO NO VALE UNA VICTORIA. Gracias.

INNOVACION DE MI GESTION SANITARIA EN MI UNIDAD

Si este blog lo hemos denominado INNOVACION EN GESTION SANITARIA, ¿porqué no trasladar aquí la innovación que voy a acometer como Jefe de Servicio en la Unidad de Personal del Hospital Universitario Virgen del Rocío (en adelante H.U.V.R.) de Sevilla, y que concierne a toda mi organización?

Los profesionales del H.U.V.R. son sin lugar a dudas su capital más valioso y es por ello que la Dirección de Profesionales, donde se encuadra la Subdirección de Personal, es la responsable de la organización y gestión de este capital humano para dar adecuada respuesta a las necesidades asistenciales y de gestión del hospital.

imagen publicada en memoria hospital 2.013

Las características estructurales y espaciales de nuestro hospital, por constituirse en varios edificios asistenciales, administrativos, industriales, etc., marcan la estructura y organización del mismo lo que obliga a que existan distintas Subdirecciones Asistenciales, Económico-Administrativas, Unidades de Gestión, etc. que aunque realizan las mismas funciones, se encuentran ubicadas en los distintos edificios que constituyen el complejo hospitalario, lo que hace que el funcionamiento de la Dirección de Profesionales se desarrolle en base a estas particularidades, pudiendo decir que tendría la consideración de una Unidad Central que sirve de coordinación y soporte administrativo al resto de Unidades con las cuales se relaciona directamente.

Dentro de las diferentes tareas que se gestionan en la Unidad de Personal, la mecanización de jornadas complementarias y continuidades asistenciales supone la grabación de aproximadamente 8.000 incidencias mensuales en el sistema de gestión de recursos humanos GERHONTE del S.A.S. (1), siendo una actividad ésta que ocupa aproximadamente un 80% de la jornada ordinaria de trabajo de los profesionales.

Históricamente ha sido siempre una tarea encomendada a esta Unidad pero desde que se da impulso a la gestión clínica como diseño organizativo en la actividad asistencial del hospital, promoviendo la implicación de los profesionales adscritos a las diferentes Unidades de Gestión Clínica en la consecución de los objetivos comunes e individuales de las mismas y, existiendo en el ámbito de los hospitales un sistema informático de Gestión de Recursos Humanos (GERHONTE) cuyo acceso se extiende tanto a los profesionales de la Unidad de Personal como a los jefes directos empeñados en las distintas tareas de medicina, enfermería y oficios, y siendo el objetivo principal de esta aplicación el de cursar la información vinculada o de interés al área de los RR.HH., es por lo que se propone el diseño de un procedimiento normalizado de gestión de jornadas complementarias y continuidades asistenciales, descentralizando la grabación de las mismas a los/as profesionales asignados en cada Unidad de Gestión Clínica y/o Subdirección asistencial donde se realicen las mismas.

Por lo expuesto anteriormente, el objeto a innovar en MI gestión de es definir, unificar y establecer los mecanismos necesarios para realizar una correcta gestión de los complementos retributivos de: Jornada Complementaria y Continuidad Asistencial que se vienen obligadas a realizar por las necesidades que se derivan del funcionamiento continuado del hospital, pretendiendo establecer un procedimiento cuyo fin sea que la mecanización de las mismas en el Módulo Turnos y Absentismos del programa GERHONTE (actualmente exclusivo de la Unidad de Personal de la Dirección de Profesionales del Hospital), sea descentralizada y gestionada en las diferentes Unidades de Gestión Clínica.

Esta propuesta viene dada desde la experiencia, al constatar que, la gestión de las planillas por los responsables de las unidades de gestión clínica o personas en quien ellos designen para  tal fin, y no por otros estamentos (profesionales adminsitrtivos de la Unidad de Personal), le da inmediatez a la grabación con respecto a la fecha en la que se produce la incidencia y no menoscaba la credibilidad con respecto a los datos que puedan aparecer en un documento escrito y que en ningún caso son constatables desde la propia Unidad de Personal.  

La tarea a realizar es concisa:

• Por un lado, mecanizar las jornadas complementarias y continuidades asistenciales por el personal administrativo adscrito en las diferentes Subdirecciones Asistenciales, Económico-Administrativas y/o Unidades de Gestión de Centros que constituyen el Área Hospitalaria Virgen del Rocío y, por otro, el control y seguimiento de dichas mecanizaciones por el personal administrativo de la Unidad de Personal del Área Hospitalaria Virgen del Rocío.

• Dichas mecanizaciones se llevarán a cabo en equipos de trabajo, constituidos por profesionales con suficiente autonomía y experiencia, coordinados por: un referente de gestión en las Subdirecciones Asistenciales y/o Unidades de Centro, y por un Jefe de Servicio Administrativo en la Unidad de Personal.

Los RESULTADOS que se pretenden obtener son: además de la celeridad en el tiempo de mecanización de las jornadas complementarias y continuidades asistenciales en el módulo de turnos y absentismo del programa de gestión de recursos humanos del Servicio Andaluz de Salud GERHONTE en el momento que se realizan las mismas, la interacción entre los profesionales administrativos de las distintas unidades y el grado de cooperación entre ellos. Su grado de formación y aprendizaje así como la implicación y motivación de los mismos en el procedimiento, que les alentará a ser proactivos, siendo capaces de detectar los fallos y mejoras que serán evaluados conforme el cronograma establecido al efecto e incorporados en las sucesivas revisiones del procedimiento.

Por tanto, un nuevo reto me espera a corto plazo, cambiar en estos términos la cultura de una organización tan compleja como es el H.U. Virgen del Rocío, donde contamos con aproximadamente 50 unidades de gestión clínica y 1.100 facultativos, cuya gestión de “guardias” se realiza en la Unidad de Personal.

Este cambio se irá realizando de forma progresiva, ya que la implantación de este nuevo modelo de gestión estará sometida a evaluación continua para revisión y mejora del mismo. Comenzaremos con Unidades pequeñas y fácilmente evaluables para ir poco a poco incorporando aquéllas más complejas y seguramente más reticentes a dicho cambio.

Pero, desde el convencimiento, y a pesar de que me encontraré con muchas barreras y resistencias al cambio, cuento con grandes fortalezas que me impulsan a que continúe: de una parte el apoyo de la Dirección de Profesionales y del Equipo Directivo y de otra, el personal de mi unidad altamente cualificado y de un gran nivel profesional para poner en práctica este procedimiento. Por ello, apuesto por la INNOVACION de MI gestión sanitaria de MI Unidad. 

(1) Fuente GERHONTE. Actividad Mayo 2.017

MI VISION DE UN CARGO INTERMEDIO EN NUESTRO MEDIO

Ser Secretaria en una Comisión de Selección para un puesto de Jefe de Servicio de Cuidados Críticos y Urgencias Pediátricas me ha hecho reflexionar la trayectoria paralela que hemos llevado tanto la profesional que sometía su proyecto de gestión a debate de la Comisión, como yo, que ya hice lo mismo hace 7 años. Ambas comenzamos nuestro recorrido laboral en el Hospital Infantil, ella como Médico Residente en Pediatría y yo como Auxiliar Administrativa en esa misma Unidad.

Así me he dado cuenta de que más de la mitad de mi vida la llevo dedicada a mi trabajo en el Hospital Universitario Virgen del Rocío, donde he ocupado puestos base, pasando por Auxiliar Administrativo, Administrativa, Técnico de Gestión Administrativa hasta el que ocupo  en la actualidad, como Jefe de Servicio de la Unidad de Personal.

Aunque hemos llevado trayectorias distintas marcadas por nuestros diferentes perfiles, hemos convergido en un punto común: ser cargos intermedios en nuestra organización. Y ello me llevo a preguntarme, ¿qué implicación tiene ser cargo intermedio?, ¿qué significado tienen estas palabras en nuestro ámbito sanitario?

Nuestro antecedente legal se encuentra en el Decreto 75/2007, de 13 de marzo, por el que se regula el sistema de provisión de puestos directivos y cargos intermedios de los centros sanitarios del Servicio Andaluz de Salud y La Orden de la Consejería de Salud de 10 de agosto de 2007, por la que se establecen las bases del procedimiento para la provisión de cargos intermedios de los centros sanitarios del Servicio Andaluz de Salud, modificadas ambas por la Orden de la Consejería de Salud de 21 de Diciembre de 2.015.

En el Hospital Universitario Virgen del Rocío, de Sevilla, con un nº total de 8.100 trabajadores, se cuenta con 237 cargos intermedios

CATEGORIA	Total
CELADOR ENCARGADO DE TURNO	13
COORDINADOR SALUD MENTAL	7
ENCARGADO PERSONAL OFICIO	7
ENFERMERO/A SUPERVISOR/A	60
JEFE BLOQUE ENFERMERIA	23
JEFE COCINA	2
JEFE EQUIPO ADMINISTRATIVO	22
JEFE DE GRUPO ADMINISTRATIVO	12
JEFE PERSONAL SUBALTERNO	1
JEFE SECCION ADMINISTRATIVO	9
J.SER.DR.UGC	2
JEFE SERVICIO ADMINISTRATIVO	17
JEFE SERVICIO F.E.A.	10
JEFE SECCION F.E.A.	52
Total general	237

A pesar de representar sólo un 3% sobre el total de profesionales, son los puestos sobre los que, a buen seguro, se descarga la mayor responsabilidad de la organización.

El cargo intermedio es el profesional que ha sido designado libremente por los directivos de la institución y se le ha encomendado una de las mayores tareas de su proyecto: no ser sólo el jefe de su unidad sino además su líder.

Es por tanto una de las encomiendas más difíciles que tiene asignadas. Porque aunque es un jefe “impuesto”, deberá ser el director de una orquesta en la que debe conocer como suena cada uno de sus instrumentos, que haya armonía en sus sonidos y actuaciones; debe saber qué hacer con cada una de las personas de su equipo y debe saber coordinarlos.

(Fuente: Gerhonte. Activos a Mayo 2.017)

Saber escuchar y saber transmitir, tanto de forma vertical (de arriba hacia abajo y viceversa) como de forma horizontal (transversal a su grupo) es sin lugar a dudar una de las barreras más difíciles de sortear.  Y lo más importante, saber TRANSMITIR poder a sus trabajadores, motivarlos y ser capaz de involucrar a todos y cada uno de los componentes de su unidad para que participen en la consecución no sólo de sus objetivos individuales sino de los objetivos colectivos del grupo que, a su vez, son parte fundamental de los objetivos de la organización.

Personalmente me considero afortunada de ser un cargo intermedio de mi hospital donde, a través de la confianza, diálogo sobre valores, y aprendiendo a delegar, sigo coordinando un equipo de personas que con su labor diaria, esfuerzo y profesionalidad van tejiendo la tela de araña envolvente de nuestra institución.